中国建筑业协会与广联达科技股份有限公司联合策划编写的《建筑业数字化转型应用报告（2022）》已经正式出版！
报告通过全面、系统、深入的调研，摸底建筑业数字化应用情况并进行分析总结。
本文将从企业数字化转型的认知共识、顶层规划、组织建设、机制流程等方面，对企业数字化转型的方式进行探索。
01
数字化转型的认知共识
数字化转型是一个长期、系统和复杂的工程，这决定了它无法一蹴而就，而是需要循序渐进分阶段进行。建筑业企业要想实现数字化转型，最重要的是要在企业内部从上到下统一思想，在对数字化转型的认知上达成共识。这种共识主要体现在以下三个方面。
第一，企业内部上至领导层，下到普通员工，需要对数字化转型的本质和价值有着清晰的理解和共识。
一言以蔽之，数字化转型的本质是通过云计算、大数据、人工智能、物联网等数字化技术优化企业资源配置效率，提高企业的核心竞争力。
数字化转型旨在以数据融合为纽带，以技术融合为手段，以业务融合为支撑，提升企业的生存能力、业务创新能力，从而适应新的环境要求，实现业务变革和效率提升。
数字化转型的基础是数据，数据是数字化时代最重要的生产要素，数据的质量直接决定了数字化的水平以及所能达到的深度和广度。数据治理，国家层面一直在强调数据的重要性，把数据提升至企业核心资产的地位，也是因为高质量的数据所带来的高价值。
企业要想更有效地使用数据，就需要从过去被动使用数据，转变为主动治理数据。而随着数据爆炸时代的来临，企业数据的复杂程度也随之升高，如何从纷繁庞杂的数据中筛选出准确有效的信息，是企业不得不思考的问题，这也是企业数字化转型得以持续往前推进的基础。
当然，数字化转型是技术与业务的全面融合，任何一个行业的数字化转型都离不开业务，只有将新技术与具体的业务需求结合起来，数字化才能发挥其最大作用。
第二，企业要共识进行数字化转型的原因。
作为市场经济中的竞争主体，企业要生存、谋发展、图壮大，别无他法，只有不断提升自身的核心竞争力，数字化技术正是提升企业核心竞争力最有效的手段之一。
这种共识应该植入企业全体员工的信念里，并在企业日常的生产和管理实践过程中，将数字化落地于实处。核心竞争力又称为核心能力、特有竞争力，是企业或个人相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。
核心竞争力是在企业长期发展过程中形成的，蕴涵于企业文化中，是支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。数字化技术可大幅度提高企业的技术水平和科技含量。劳动密集、科技含量低是传统建筑业企业的典型特点之一。
数字化技术还能较大地提高企业的管理水平和效率，降低企业运营成本。
在流程上，数字化可以帮助企业规范操作流程，标准化工作，减少大量重复劳动，降低“因人而异”的风险。
在组织上，建筑企业内部存在很多需要跨部门、跨单位、多场景协作的工作，通过数字化管理平台，可以使各层级、各项目的数据清晰透明，公司各层管理者都可以高效掌握现场一线数据，使管理决策工作更有依据。
在劳务及人效上，通过数字化技术手段对用工全过程进行智能化管理，利用企业数据大屏实时查看工资发放情况、在岗人数、考核结果等各项数据，人员在岗状态一目了然，并能对现场作业人员实时干预，有效提升员工工作效率。
第三，企业上下需要明确一点共识，数字化转型需要长期坚持下去。
数字化转型不仅需要时间上的长期坚持，还需要投入上的长期坚持。数字化转型是企业发展理念、组织方式、业务模式和经营方式等全方位的变革，需要统筹规划、顶层设计、系统推进，绝非朝夕之功。
传统企业在数字化转型上往往存在两个误区，一是认为只要投入资金，完成一些富有高技术含量的基础设施建设就是实现了数字化转型；二是认为只要把线下业务做到线上化就是数字化，因此在做规划时好高骛远、急于求成，结果“两张皮”现象时有发生，甚至使得数字化建设部门和传统业务部门水火不容，导致基层抱怨、中层灰心、高层失望，最后数字化转型规划“胎死腹中”。
客观上，对任何一家企业来说，数字化转型都是一项投资巨大的持久战，从软硬件建设、系统维护、人力培训到业务试错，都需要持续投入。中小企业受限于资金储备不够雄厚，急于创收，畸形发展，往往半途而废。
主观上，软硬件革新和技术手段只是基础，数字化转型更看重经营理念、组织架构和管理模式的全方位变革。一些中小企业对数字化转型缺少系统性思考的视野、持之以恒的决心和强有力的制度设计，导致转型缓慢、收效甚微。
因此，对于数字化转型，企业要在充分了解自身现有资源和条件的基础上，认真分析与战略定位之间的差距，在规划时要从顶层设计出发，系统性考虑，分阶段、分步骤、分节奏地制定实施计划，根据自身实际情况，可持续、积极稳妥地有序推进。
02
企业数字化转型的顶层规划
“不谋全局者，不足谋一隅”，片面和局部的数字化，往往无法解决企业转型的实际问题，也很难支撑企业的未来长远发展。
因此，企业根据自身特点，建立一套具有全局视野的顶层规划尤为重要。可以按时间跨度，设立短期、中期、远期目标，为数字化转型指引方向。
数字化转型是一个不停迭代、持续进化的长期过程。因此，企业应立足于当前的市场和政策环境，对自身状况进行缜密分析，清楚自己业务的优劣势，着眼于未来企业发展趋势来确认数字化转型各个阶段目标。
例如对一个施工企业来说，三年的短期目标可定为在项目作业层实现数字化；五年内，在企业层面实现一定程度上的业务流程数字化和能力平台化，范围覆盖设计、生产、建造等环节；十年内，在产业层面实现数字化技术与企业传统业务达成深度融合，并能充分发挥对生产要素的优化和集成作用进而实现产业互联。
一些企业在谋划数字化转型时，往往把精力全部放在数字化技术和系统的选择上，把数字化转型看成单纯的技术应用问题。
而实际上，数字化转型本身并不是企业的最终目的，它是基于业务基础上整套数字化的解决方案，为了支撑企业的业务发展需要。在推进数字化和传统业务深度融合的过程中，有三个关键点需要注意。
一是解决数据孤岛问题。
从一些企业数字化转型实践来看，他们的信息系统的模块就像搭积木一样，分块地构建、实施和运用。当企业数字化发展到一定阶段，就会发现不同业务的系统模块之间是割裂的，这在很大程度上制约了企业数字化效率的提升。
因此，数字化转型的一个关键点在于，企业如何打破这样的“数据孤岛”，对模块和资源进行有效整合，实现数据共享，提高协同效率。
二是克服流程障碍。
在推进数字化转型的过程中，只有对组织流程进行系统化的梳理和优化，才能把组织建立在流程化的基础上，部门间的数据和信息才能实现高效流转。而流程的梳理需要企业高层的强力支持，企业高层可以组建一支跨越组织和部门边界的数字化骨干团队，将业务、管理和数字技术进行完美融合。
三是加强人才保障。
企业间的竞争归根结底是人才的竞争，企业需要加强企业数字化战略人才保障，持续推进企业数字化转型战略研究；企业需要加强企业数字化科技创新人才保障，提高数字技术研发、集成应用和运维保障等领域人员比例，以技术创新和先行应用引领企业数字化转型；企业需要提高企业全体员工数字化素养，日常强化员工的信息技能培训，弘扬数字文化，营造人人拥抱数字化的企业发展氛围。明确了企业数字化转型的顶层规划和关键点后，就需要分阶段实施，每个阶段有每个阶段的目标和任务，只有按部就班，一步一个脚印，企业数字化转型之路才能走得更稳、更远。
第一个阶段是资源数据化。
如今数据的重要性在很多企业已经建立了从上到下的共识。所谓资源数据化就是要把企业的各种资源、各种对象、各种生产要素全部从加标签开始进行数字化。除了对已有的资源和要素加标签外，对于那些空缺的数据，就需要通过各种设备进行采集，如通过传感器、摄像头和其他智能终端数采模块来采集信号、视频、图片等不同的数据。
第二个阶段是工作在线化。
在线化要求企业在日常业务管理过程中，尽可能不要进行线下操作，在线化既包含人员的在线化，也涵盖管理的在线化。人员在线化的核心价值在于系统指令的下达、接收、执行和结果反馈，实现网络内各要素之间的高效协同。而管理在线是在人员在线的基础上，基于效率、成本和质量等经营指标的管理诉求，把管理指令通过系统传递给各层面的作业人员，并制定对应的考核标准，基于考核结果进行对应的管理奖惩机制。
第三个阶段是运营智慧化。
通过数字化技术的应用，在工程相关的进度、质量、安全、物料、技术管理等方面，推进业财融合，实现项目精细化管理；通过物联网技术对前端数据进行自动采集、传输，确保数据及时、准确，做到智能分析、自动监测预警，确保风险可控。
第四个阶段是产业生态化。
此时，企业自身的数字化能力已经转化为企业资源优势，对内依托数字化平台构建项目工程数字化生态圈，促进设计、采购、生产、建造、运维等各环节的无缝衔接和高效协同；对外推动产业链上下游企业间数据贯通、资源共享和业务协同，形成新设计、新建造和新运维，带动建筑产业发展和催生建造服务新业态。
03
企业数字化转型的组织建设
组织建设对数字化转型目标的实现至关重要，企业推进数字化转型需要一个专门的数字化组织来牵头、领导和统筹，要像建立其他长效职能部门那样来建设这个专门的组织，并对其赋权和赋能。
数字化转型是对企业生产力和生产关系的一次深刻变革，变革过程将是全面而系统的，涉及从企业领导层到基层员工全体范围内工作模式的转变，必然会触及内部相关人员的权益，改变员工的固有工作习惯及重塑人员与部门之间的关系。
因此，这个数字化部门在定位上首先要做到“高规格”，建立以总经理或CEO为最高领导的“一把手”责任制。“一把手”的职责是从战略上敲定企业的数字化转型方案，并搭建领导组织，协调各方资源，为数字化转型工作的稳步推进提供支持。
在数字化转型过程中，“一把手”需要积极发挥领导作用，带动企业上下一致向既定的数字化转型目标迈进，协调解决执行人员工作时遇到的困难，并把握数字化转型的进度和效果，从而及时做出调整。确立了数字化部门的定位后，其核心职能也就清晰了。
第一是战略规划及创新研发，即负责制定企业的数字化转型战略规划、调研创新业务的趋势、制定投资策略，以及对企业整体架构的设计。
第二是运营及督导，即以数字化应用为核心，探索共性问题的解决方案，按照企业总体数字化转型方向进行赋能、协调、督导，同时根据不同业务场景下的数字化产品反馈的数据和问题适时调整整体架构。
第三是数字化能力建设，即以原有的 IT 部门职责为基础，将战略规划的内容落地成为若干可实践应用的数字化产品，并给予可持续的数字化技术支持。
“一把手”除了制定数字化转型战略方案外，还有一项重要工作就是搭建数字化团队的组织架构。搭建团队的组织架构，能让整个团队的协作更加系统化和规范化，进而提升整个团队的工作效率。搭建组织架构需要梳理整个团队的职能架构，先挑选合适的人选，再根据每个人的角色、岗位，划分具体的工作内容。
在运营过程中，合格的组织架构必不可少，它是整个团队工作的核心。除了明确数字化转型核心组织团队中不同的角色和分工外，为了加快数字化应用和业务侧的深度融合，还可以在各业务部门内设立数字化小组。
数字化小组是企业数字化转型的一线作战单元。作为数字化部门的“神经末梢”，数字化小组的核心职责是结合具体的业务场景，推进数字化产品的落地。
除此之外，像领会数字化核心部门有关数字化转型的顶层规划思想、面向业务部门贯彻执行有关数字化转型的各种政策指令、结合应用场景收集业务部门数字化转型的需求等工作，都在数字化小组的职责范围内。
总之，它须上承数字化核心部门，下达业务单元，是二者间沟通和联系的纽带，作用不容小觑。
在能力构成上，数字化小组的成员最好是“多面手”，既拥有良好的数字化视野，又具备出众的业务技能，能洞悉不同业务场景对数字化应用的需求，找准数字化转型和业务单元的契合点，从而“因业施策”，更好地推动数字化转型方案落地实践。
由此，企业就形成了上至数字化核心部门，下到数字化小组的立体组织架构。
以行业龙头的集团公司为例，最高层数字化部门有数字化委员会，中间有数字化促进中心，具体的业务单元有数字化小组。这种层次分明、职能分工明确的组织架构为数字化转型的持续深入推进构筑了坚强的组织保障。明确了组织架构和角色分工后，剩下的就是“定目标”和“要成果”。
对于不同的人员和岗位，要明确其工作职责，根据数字化转型的总体时间周期，分阶段、按项目量化其工作目标，确保其到了规定的时间节点后，能完成关键成果的交付。
对于数字化转型来说，关键成果必须具有以下几个特征：
一是具体可落地；二是可以量化；三是必须事关数字化转型的核心步骤，是推进数字化转型过程中不可或缺的关键要素。如施工过程中的人工消耗定额、材料消耗定额、机械台班使用定额，以及分部分项工程量清单、措施项目清单等工程项目常用清单。
随着数字化技术的持续落地，通过对不同阶段定额库或清单的量化比对，可以清晰地感知数字化转型的成效如何，这也构成了日后进行阶段总结和复盘的最原始数据材料，其重要性不言而喻。只有通过这些关键成果的不断积累，从日常“微不足道”的量变做起，积少成多，才能最终实现企业数字化转型的质变。
04
企业数字化转型的机制流程
数字化转型是一项系统性的创新工程，需要配合的部门和参与的人员众多，更需要企业内各个部门之间打破“部门墙”，进行顺畅的交流和沟通。
因此，企业要想顺利实现数字化转型的战略目标，除了加强顶层规划和组织建设外，还需要机制流程的有力支撑，需要在企业内部构建起覆盖全员的职能体系和协同机制。
为确保数字化转型的成功，上下级数字化部门之间、数字化部门与其他部门之间需要尽量减少互相推诿和指责。同时，团队的工作方式也须做出改变，互相努力打破部门间的沟通和协作壁垒，以便能更快速地创新、更高效地协作，创造更多的商业价值。
第一，管理者的格局需要更高一些。在日常管理中，除了工作中的正式沟通外，可以有意识地增加一些非正式的沟通和交流机会，让不同部门和团队之间多一些私下的交流活动，增进团队配合的情感基础。同时，数字化部门负责人不仅要具备数字化管理能力，更重要的是要有大局意识，能充分认识和理解公司战略发展方向和数字化顶层设计及建设目标，把握企业数字化建设方向。
第二，从制度和机制上打破部门壁垒，推动彼此间的协同。具体来说，就是要对部门有考核，有具体的职责和目标，从制度和机制上想方设法打破部门间的隔阂，将部门间的竞争关系转变为合作关系，保证围绕一个数字化转型的共同目标，与其他部门一起共同努力配合创造出更大的价值，实现“1+1＞2”的效果。
同时，在制度设计上下功夫，鼓励跨部门间的合作，通过一定的激励机制把他们连接起来，鼓励部门之间协同作战，携手创造佳绩。在数字化转型战略的落地实施上，部门与部门之间的目标和诉求应该是一致的，只有通过彼此间的精诚合作，将企业数字化转型这块蛋糕做大做实，实现企业利益的最大化，各部门才能有效提升工作效率，从而保证部门效益的最大化。
第三，发挥企业文化的内核作用。当员工发自内心地热爱一个岗位、一个企业并从心里认同该企业的战略发展方向及所提倡的价值观时，他所考虑的就不仅是个人或部门的眼前利益了，而是如何发挥自己乃至其所在部门的主观能动性，以服务于企业整体战略发展方向和布局。
例如在正常推进数字化转型相关工作的同时，积极倡导一种分享的理念，让大家积极分享自己或部门在数字化转型过程中的经验、信息、技术、资源，在企业内部营造一种浓郁的分享文化，部门间可以互学互鉴、取长补短，这种分享文化的建立有助于将横亘于部门间的壁垒逐渐消融。制度和机制是打破部门壁垒，推动彼此协同的利器，而其中最直观的表现形式就是考核和激励制度。精准到位的考核机制和奖惩制度是企业数字化转型能够顺利推行下去的必备条件。
首先要建立科学有效的考核办法，激励各部门开展信息化、数字化转型；其次考核要横向到边，纵向到底，要把公司业务部门纳入考核，还要把公司项目部、分子公司所属项目部纳入考核；再次，考核结果要公示，绩效奖惩要配套，做到有褒有贬，表扬、激励做得好的部门，批评、惩罚执行不力的部门。
数字化部门管理者在制定数字化转型的绩效考核标准时，要遵循以下原则。
一是兼顾收益类指标和数字化能力类指标。收益类指标通过数字化转型来提升企业当前及未来的收益，数字化能力指标旨在提升企业面向未来的战略能力，如潜在商机的把握能力、工作效率的提升、数据应用能力等。
二是应该提前谋划，在数字化转型初期规划未来不同阶段的目标，而不是“临时抱佛脚”，在项目实施过程中再规划，规划时应尽量做到周全而详细，保证规划合理。
三是数字化转型业务指标不宜过少或过多。指标过少，工作边界难以掌控，责权不到位，指标过多，则行动受限制，影响团队的角色定位。推进数字化转型过程中还要有容错率，不同企业有不同的现实情况，数字化转型对任何一个企业来说，都是“摸着石头过河”的过程，谁也不能保证能够百分之百取得成功，因此要允许试错，只有快速试错，及时纠偏，才能保证数字化转型沿着正确的方向向前迈进。
最后，企业在推进数字化转型的过程中，通过制定绩效考核目标来衡量团队成员的工作效果是非常有必要的，但也要避免走进两个误区。
一是数字化转型业务目标与企业日常运营指标是不同的，二者无法相互取代。二者在拓展业务、追求收益方面的目标是一致的，不同点在于实现目标的方式，数字化业务强调运用新型数字化技术与业务相结合达到降本增效的目的。
企业在执行数字化业务目标的同时还应该保持企业日常运营指标，借此亦可评估数字化转型的作用和机会，即通过日常运营指标的变化来体现数字化营收与非数字化营收之间的差异。
二是数字化转型的绩效是临时的。因此，企业在制定数字化转型绩效目标时应该设定起止时间。
数字化转型的终点时间可以结合转型进度进行调整，终点时间的设定有助于“倒逼”团队成员按部就班地执行数字化任务。企业完成数字化转型后，某些可持续使用的数字化指标可添加到企业日常运营指标中，成为企业永久性的业务指标，指导数字化工作不断深入下去。
作者：广联达新建造
